Делегирование полномочий в некоммерческой организации. Практические советы бывалого руководителя

Общаясь с большим числом руководителей некоммерческих организаций, зачастую слышишь от них жалобы на то, что  остро не хватает времени, они все время находятся в цейтноте, не успевают  своевременно обрабатывать  документы, участвовать во многих публичных мероприятиях, отвечать на полученные письма, а уж тем более катастрофически не хватает времени знакомиться с новым опытом в жизни других НКО, работающих с ними рядом в одном регионе. Для решения этих проблем хочу поделиться  полезными советами:

Не делайте всю работу сами, а только вместе со своими сотрудниками! Делегируйте сотрудникам вашей организации полномочия и давайте им задания заблаговременно. Решение о том, что кому вы хотите или должны поручить, принимайте сразу после составления рабочего плана на неделю, а лучше за месяц, чтобы сотрудник, которому вы поручили выполнение задания смог ознакомиться заранее со всеми “подводными камнями”.

Делегируйте, сообразуясь со способностями и возможностями своих сотрудников. Опирайтесь при этом на способности и индивидуальные качества сотрудников. Кто-то лучше справляется с решением оргвопросов, кому-то больше нравится заниматься взаимодействием с коллегами из организаций-партнеров, кто-то творчески решает проблемы организации мероприятий и приглашением аудитории и др. Решение однородных задач лучше поручать одному и тому же сотруднику.

Помните — делегирование без мотивации и стимулирования невозможно! Мотивируйте сотрудников время делегирования. Делегируйте задачу или работу по возможности целиком, а не в виде частичных изолированных заданий.  Каждый раз при делегировании объясняйте, о чем идет речь: об единичном случае или о постоянном делегировании. Убедитесь в том, что сотрудник может и хочет взяться за работу.

Остерегайтесь того, чтобы, так сказать, «для надежности» поручать одну и ту же работу двум сотрудникам, не знающим об этом.

Передавайте вместе с задачей полномочия и компетенцию (вплоть до права подписи документов, если необходимо).

Как можно более точно и полно инструктируйте сотрудников при делегировании. Удостоверьтесь в том, что порученное задание понято правильно. Помните, что подчиненный может сделать только то, что вы ему скажете, а не то, что вы себе представляли или имели виду при изложении задания (закон «неопределенного отклика»). При инструктировании важно не только объяснить суть задания, но и его смысл и цель.

Крупные и важные задания рекомендуется поручать приказным путем в письменной форме. Это, конечно, не снимает необходимости мотивировать и тщательно инструктировать сотрудника.

Если задание сложное и новое, то, поручая его, следует применить пятиступенчатый метод. Ступени этого метода имеют определенный психологический  смысл:

• подготовить сотрудника (мотивация);
• объяснить задачу (подробная инструкция);
• показать, как делать работу (дать образец);
• доверить сотруднику выполнение работы под наблюдением и корректировать его действия;
• передать сотруднику работу целиком, оставив за собой только контроль.

Предоставляйте сотрудникам организации возможность дальнейшего профессионального обучения и даже служебного роста в целях лучшего выполнения порученных задач.

Обеспечьте доступ к любой необходимой информации. О важности задачи сотрудники судят во многом потому, насколько полно и своевременно они получают информацию.

Избегайте того, чтобы без веских причин вмешиваться в рабочий процесс. Вместе с тем создайте у подчиненного уверенность в том, что в случае  возникновения трудностей или проблем он всегда может попросить у вас совета или поддержки.

Договоритесь с сотрудником о том, когда, как часто и в какой форме он будет сообщать вам, как продвигается дело. Контролируйте конечные результаты порученного и немедленно информируйте сотрудника об итогах контроля с вашей стороны.

Конструктивно хвалите успехи Исполнителя и и критикуйте недостатки в выполняемой работе.

Таковы принципы эффективного делегирования. Их соблюдение позволяет избегать многих неприятностей. Но критерии эффективного делегирования не так просто использовать в практике управления.

Для облегчения этой задачи консультанты-специалисты предлагают список вопросов, ответы на которые помогут руководителю дать конкретные поручения подчиненным. Ответьте и вы на эти вопросы, и тогда поручение сотруднику будет сделано более квалифицированно.

1. Что? Что вообще надо делать? Какие частичные задачи надо выполнить отдельно? Каким должен быть конечный результат? Какие отклонения от него могут быть приняты во внимание? Каких трудностей следует ожидать?
2. Кто? Кто является наиболее подходящей кандидатурой для выполнения этой задачи? Кто должен помогать  при ее выполнении?
3. Почему? Почему мы должны выполнять данную задачу или деятельность? Какой цели она служит? Что произойдет, если работа не будет сделана полностью или частично?
4. Как? Как следует подходить к выполнению задачи? Какие методы и способы применять? На какие нормативные документы (предписания, инструкции) следует обратить внимание? Какие инстанции и подразделения надлежит проинформировать? Какими могут быть затраты?
5. С помощью чего? Какие вспомогательные средства могут и должны быть использованы? Какие документы могут понадобиться?
6. Когда? Когда следует начать работу? Когда нужно ее завершить? Какие промежуточные сроки должны быть соблюдены? Когда сотрудник должен проинформировать меня о положении дел? Когда я должен проконтролировать ход выполнения задачи?

В заключение хочу остановиться на анализе некоторых типичных ошибок при делегировании. Знание их может помочь вам выработать свой собственный стиль делегирования и разобраться в том, как можно его улучшить.

Ошибки делегирования

1. Неумение инструктировать. От того, как подчиненный понял указание, зависит, справится ли он со своей задачей. Четкое  инструктирование  показывает значимость, важность и ответственность поручаемого дела и тем самым настраивает сотрудника на качественное решение, на серьезное отношение к делу. Кроме этого позволяет избежать соблазна объяснить неудачу тем, что «меня плохо проинструктировали».
2. Фиктивное делегирование. Это ситуация, когда делегируются те задачи, функции и полномочия, которые подчиненные имеют в силу их должностных обязанностей. Для того чтобы этого не случилось и вы своими действиями не дискредитировали себя, прежде чем делегировать, ознакомьтесь с должностными обязанностями сотрудников. А если таковых нет, разработайте их. Это полезно и даже необходимо со многих точек зрения. Удивительно, но факт: многие сотрудники плохо знают (или знают лишь в общих чертах) свои должностные обязанности. Об организации труда в таком коллективе едва ли можно говорить всерьез.
3. Ошибка в выборе исполнителя порученного Исполнителя делегированного получения. От этой ошибки никто не застрахован, однако соблюдение правил делегирования сведет возможность и последствия этой ошибки к минимуму.
4. При делегировании полномочий важна ориентация не на дело, а на личности. Ворчливость, несдержанность, излишняя эмоциональность в таком деликатном деле, как делегирование, недопустимы. А хладнокровие и ровные отношения с подчиненными необходимы.
5. Наиболее опасной ошибкой при делегировании является перепоручение подчиненным объединяющей функции руководства. Основным координатором деятельности подчиненных является именно руководитель.

Итак, делегирование — это не способ уйти от ответственности, а форма разделения управленческого труда, позволяющего повысить  эффективность работы НКО. Делегирование облегчает работу руководителя, сэкономит его время, расширит возможности и направления деятельности НКО,  но не снимает с него обязанности принимать окончательное решение, а именно эта обязанность и делает работника руководителем.

---

Дата публикации: 26.10.2018 Количество просмотров: 971